Phương pháp quản lý thích ứng với hoàn cảnh
Nếu bạn trả lời có cho một hoặc nhiều câu hỏi trên, các phương pháp quản lý truyền thống (như cơ cấu phân chia công việc, ước tính thời gian và lập lịch trình) có thể không phải là giải pháp tối ưu. Bạn có thể xem xét một phương pháp quản lý dự án phù hợp hơn.
Mô hình quản lý dự án truyền thống về cơ bản là một tiến trình hoạt động tuyến tính: xác định và tổ chức, lập kế hoạch và lịch trình cho công việc, quản lý thực hiện, kết thúc. (Xem hình 1-1). Sự phản hồi đem lại cho bạn các cơ hội học hỏi để ứng dụng trở lại vào các phần khác nhau của mô hình. Tuy nhiên, về cơ bản, đây vẫn là mô hình tuyến tính, nghĩa là những người lập kế hoạch dự án nắm được những việc cần thực hiện, những khoản cần chi tiêu và hạn định thời gian của dự án. Mô hình truyền thống này khả thi đối với nhiều dự án, nếu không nói là hầu hết các dự án, nhưng lại không hiệu quả đối với những dự án thiếu chắc chắn. Vậy có thể dùng phương pháp nào cho những trường hợp ngoại lệ này?
Trong cuộc nghiên cứu về các dự án công nghệ thông tin lớn, Lynda Applegate, Robert Austin, và Warren McFarlan nhận thấy một số công ty - trong đó có Cisco Systems và Tektronix - đã thành công với các mô hình quản lý dự án có khả năng thích ứng với hoàn cảnh. Họ đã thực hiện những việc như:
1. Tiếp cận nhiệm vụ nhiều lần. Số lượng thành viên tham gia vào các nhiệm vụ nhỏ tăng lên. Kết quả của các nhiệm vụ này được đánh giá và điều chỉnh trước khi triển khai giai đoạn tiếp theo.
2. Có chu kỳ ngắn. Quãng thời gian dài sẽ cản trở phương pháp tương tác.
3. Đề cao việc bàn giao kết quả sớm. Thay vì bàn giao kết quả vào cuối dự án, các thành viên có thể bàn giao sớm hơn và theo từng phần việc nhỏ hơn. Điều này tạo điều kiện cho sự phản hồi và vận dụng kinh nghiệm vào các hoạt động sau này.
4. Bố trí vào dự án những người có khả năng học hỏi và thích nghi với tình hình mới do một số người có thể học hỏi nhanh hơn và dễ thay đổi hơn những người khác.
5. Ít phụ thuộc vào các công cụ ra quyết định có tính dự báo. Tỷ lệ sinh lời trên vốn đầu tư, hiện giá thuần và tỷ suất thu nhập nội bộ là những công cụ ra quyết định hữu ích, nhưng chỉ khi dòng tiền tương lai có thể được tính toán hợp lý, chứ không phải trong những dự án có độ chắc chắn không cao.
Cisco đã gọi phương pháp quản lý dự án của mình là “mô hình tương tác nhanh”. Ở đây, nhiều nhiệm vụ được xem là kinh nghiệm học hỏi cho các hành động tiếp theo. Khi không tin tưởng vào giải pháp triển khai, họ tiến hành một số thử nghiệm đơn giản để tìm ra các phương án khả thi. Mặc dù có thể thất bại nhưng các thử nghiệm đó sẽ giúp mọi người nhận ra những gì sẽ giúp họ thành công. Phương pháp “thử nghiệm - thích ứng” này thường được sử dụng trong các nhóm dự án có những thành viên ham hiểu biết, sẵn sàng học hỏi và hăm hở áp dụng bài học vào thực tế.
Phương pháp thử nghiệm - thích ứng đã bổ sung một vai trò mới cho những nhà tài trợ của dự án. Nếu vẫn quản lý theo mô hình truyền thống, nhà tài trợ sẽ nói: “Đây là những gì tôi muốn. Hãy thực hiện đi, tôi sẽ cung cấp cho dự án của anh khoản ngân sách là X và số lượng người tham gia là Y”. Trong bài viết đăng trên tạp chí Science's Next Wave, tác giả Robert Austin đã đề xuất một phương pháp gần giống với phương pháp vẫn được các nhà đầu tư mạo hiểm sử dụng. Ông nói rằng, nhà đầu tư mạo hiểm ít khi trao cho doanh nghiệp toàn bộ số tiền cần thiết ngay từ giai đoạn đầu của công việc. Thay vào đó, nhà đầu tư mạo hiểm chỉ trả tiền khi doanh nghiệp tạo ra kết quả. Ví dụ, nếu doanh nghiệp là một công ty phần mềm mới khởi sự với dự án phát triển một ứng dụng mang tính đột phá, nhà đầu tư mạo hiểm sẽ chỉ cung cấp ngân sách đủ để dự án triển khai bước tiếp theo. Nếu doanh nghiệp thành công, nhà đầu tư sẽ kiểm tra tiến trình và đặt yêu cầu cho giai đoạn kế tiếp. Ở đây, kết quả của công việc vừa hoàn thành sẽ cung cấp thông tin cho nhà đầu tư mạo hiểm, cũng là người sẽ tài trợ cho bước tiếp theo, về triển vọng của dự án.
Nhà đầu tư mạo hiểm sẽ ứng trước một khoản tiền để thăm dò và tìm kiếm phản hồi, về thực chất là để mua thông tin, học hỏi và tăng mức độ chắc chắn. Mỗi vụ đầu tư như thế mang lại cho họ thêm một phương án để ở lại cuộc chơi. Trên thực tế, người xuất vốn này trả tiền để đảm bảo cho phương án của họ được tiếp tục triển khai.
Trong mô hình thích ứng này, các hoạt động chính của dự án được xúc tiến thông qua một loạt kinh nghiệm học hỏi như được trình bày ở hình 9-1.
Mô hình thích ứng này không nên áp dụng cho tất cả các dự án bạn đang có, mà chỉ nên dùng khi việc lập kế hoạch và thực hiện dự án có độ chắc chắn không cao – tức là khi dự án phải đối mặt với những rủi ro không thể dự báo, hoặc khi phạm vi kết quả tiềm tàng quá rộng. Mức độ chắc chắn cho dự án hiện tại của bạn ra sao? Công ty của bạn đã sẵn sàng cho phương pháp thích ứng này chưa? Và bản thân bạn thì sao?
Mô hình tương tác nhanh ở thế kỷ 19
Năm 1878, Thomas A. Edison – biểu tượng của nước Mỹ về khả năng sáng tạo – bắt đầu gia nhập cuộc chạy đua phát triển bóng đèn dây tóc. Mặc dù nhiều người khác đã nghiên cứu về vấn đề này trước đây nhưng ông tin chắc rằng người có khả năng chiến thắng chính là ông.
Cũng như các đối thủ của mình, Edison biết rằng việc cho dòng điện chạy qua dây tóc sẽ làm cho đèn sáng. Ông cũng biết rằng điện áp cao sẽ làm cho dây tóc sáng hơn, nhưng nó cũng làm cho dây tóc mau hỏng hơn. Cuối cùng, một trong những thử thách lớn nhất là tìm ra chất liệu dây tóc có thể cháy sáng hơn và có độ bền cao hơn.
Vậy ông nên thử nghiệm chất liệu nào đây? Không một kế hoạch được lập trước nào có thể trả lời cho câu hỏi quan trọng đó. Vì thế, Edison cùng “Nhóm mất ngủ” của ông (gọi như thế vì ông đòi hỏi họ phải làm việc cật lực suốt nhiều giờ liền) đã thử nghiệm hàng ngàn chất liệu dây tóc trong môi trường chân không. Sau các chất liệu crôm, nhôm, giấy cuộn theo nhiều cách, và nhiều chất liệu khác, họ tìm thấy chất liệu phù hợp nhất: sợi bông được carbon hóa.
Edison đã đánh bại các đối thủ cạnh tranh để nhận bằng sáng chế, và chính mô hình tương tác nhanh đã giúp điều này trở thành hiện thực, mặc dù cho đến thời điểm đó ông vẫn chưa hề nghe đến thuật ngữ này.
Tóm tắt
• Mô hình dự án truyền thống hoàn toàn không phù hợp khi mức rủi ro ngoài dự báo quá cao.
• Những rủi ro ngoài khả năng dự báo thường có ba nguyên nhân: (1) công nghệ mới và xa lạ; (2) loại công việc mới và (3) quy mô dự án lớn hơn nhiều so với những dự án mà nhóm đã từng thực hiện trước đây.
• Việc nhất định phải tuân thủ chặt chẽ ngân sách và thời hạn có thể nguy hiểm khi dự án có độ chắc chắn không cao bởi vì áp lực có thể khiến mọi người bỏ qua hay che giấu vấn đề.
• Mô hình quản lý dự án có khả năng thích ứng nhấn mạnh những việc sau: tăng số người tham gia các nhiệm vụ nhỏ, đánh giá kết quả và điều chỉnh lịch trình, tránh để khoảng thời gian giữa thời điểm bắt đầu và hoàn thành quá dài, khuyến khích việc bàn giao kết quả sớm, bố trí cho dự án những nhân viên lành nghề có khả năng học hỏi và dễ thích nghi và ít trông cậy vào các công cụ ra quyết định có tính dự đoán.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét